Гай Кавасаки «Стартап» [Краткое содержание]

Создать успешное предприятие — трудная задача. Надо столько учесть, организовать и не упустить ничего важного… «Так, закончились канцелярские кнопки, надо срочно купить новых». «Может быть, есть более дешевый тариф на Интернет для малого бизнеса? Давайте-ка мы поищем…». Кнопки куплены, «рисерч» проведен — но на часах уже 8 вечера, а толком ещё ничего не сделано. И за счет чего предприятию двигаться вперед?.. Книга  «Стартап» (Art of The Start) одного из первых сотрудников легендарной Apple, известного венчурного предпринимателя и «евангелиста» Гая Кавасаки поможет каждому начинающему предпринимателю сделать первые шаги правильно.

Как создать правильный бизнес-план? Что такое «позиционирование»? Кого нанимать на работу? Кавасаки точно знает ответ. За свою жизнь он открыл несколько успешных фирм и накопил большой опыт.

«Искусство начинать» — всё, что нужно знать молодому предпринимателю и стартаперу, «в одном флаконе». После знакомства с «выжимкой» этой книги — а именно статьёй, которую Вы в данный момент и читаете — значимых вопросов больше не останется, и можно будет начинать своё дело со спокойной душой.

Мантра со смыслом

Многие люди мечтают о своем деле ради того, чтобы стать богатыми — путешествовать по миру на собственной яхте, пока «зам» управляет фирмой и ежемесячно присылает им на счет крупную сумму.

Для создания большого и успешного предприятия этого недостаточно. Шансы на успех заметно возрастают, когда мы, кроме денег, хотим сделать и что-то полезное. К примеру, воплотить в жизнь идею, которая сделает мир лучше.

Эту идею должны разделять не только сами основатели, но и сотрудники — в конце концов, сделать мир чуточку лучше хотят многие.

Чтобы объяснить «миссию», у каждой фирмы должна быть своя «мантра»: часто повторяемая, короткая фраза, из которой становится понятно, для чего нужна эта фирма. «Мантра» Disney, к примеру, звучит как «Fun Family Entertainment».

Мантра и адресованный массам слоган — не одно и то же. У Nike мантра — «Authentic Athletic Performance», а слоган — «Just Do It». «Просто сделай это» — для клиентов. «Все для настоящего спорта» — для сотрудников, чтобы они могли индентифицироваться с компанией именно себя.

Есть и третья вещь — более детальный и пространный (т.е. длинный) Mission Statement. Например у Coca-Cola MS мог бы звучать так: «Компания Coca-Cola существует для того, чтобы освежать и делать более счастливыми своих клиентов». Манта «колы значительно короче: «Refrest the World».

Компас в мире хаоса: MAT

Многие стартапы представляют собой настоящий хаос. Никто не знает точно, где фирма находится в плане достижений, как она добралась туда, куда добралась, и что делать дальше. Чтобы этого избежать, следует воспользоваться фрейворком MAT (Milestones, Assumptions и Tasks).

Сначала нам потребуется определить Milestones — «рубежи», вехи, значимые результаты на пути к успеху, задокументировать их и посмотреть, удается ли достичь намеченного по плану, или есть проблемы. Первой «вехой» может стать, к примеру, прототип устройства или первые тесты.

Чтобы «вехи» со временем не теряли актуальности, нужно все время актуализировать Assumptions (расчеты). Ведь всё меняется! Всегда может быть, что мы исходили из неправильных предпосылок. Как только мы узнаем больше, мы обновляем данные по расчетам и, соответственно, «вехи». К примеру, если мы открываем фирму по производству одежды, первоначально мы исходим из того, что в месяц на закупку материалов мы будем тратить по 1 000 евро. Если же мы, однако, заметим, что закупки укладываются только в 2 000 евро, нужно актуализировать наш MAT-фреймворк.

Наконец, нам потребуется составить список заданий. Как только мы их выполним, мы добьемся наших «вех». В списке окажутся все действия, которые необходимы для того, чтобы придумать, выпустить, продать, поставить продукт и предложить к нему соответствующий сервис.

Задания намного более специфичны, чем вехи. Если первой вехой мы выбрали прототип нашего продукта, задания под эту цель будут выглядеть следующим образом: найти мастерскую для его производства, найти необходимые материалы как можно дешевле, и, наконец, собрать прототип.

Правильно сделанный и регулярно обновляемый MAT всегда подскажет нам, в какой фазе находится наше предприятие, и всё ли работает так, как должно. Для обзора и контроля над предприятием такой фреймворк просто необходим.

Клиент — король

На рынке наш продукт будут узнавать и отличать от других по его позиционированию. П. — это картина, которую мы создаем у других фирм и в глазах наших клиентов для того, чтобы представить наши сильные стороны в лучшем свете. Самый важный вопрос, на который должно отвечать наше позиционирование — «Что мы делаем?». Хороший ответ на него дает клиенту основание купить наш продукт. Есть несколько простых правил, которые нужно соблюдать для успешного позиционирования.

Самое важное — наши клиенты должны понимать наше позиционирование и верить в него. При этом оно должно совпадать с их текущими потребностями, а не предлагать абстрактную пользу, с которой ничего не сделать. «Мы делаем веб-сайты безопаснее» и «Мы снижаем риск обмана при выборе профессионального онлайн-банкинга» — эти два предложения могут описывать один и тот же продукт. Но второе предложение влияет на потенциальных клиентов значительно сильнее. Он объединяет сферу деятельности фирмы с потребностями пользователей: если они благодаря такому позиционированию убеждены, что наша фирма решает одну из них проблем, они заинтересуются нашим продуктом.

Хорошее позиционирование обращается напрямую к клиенту: тот понимает, почему наши продукты должен купить именно он. Предприятие, производящее экологичные автомобили, могло бы подчеркивать тот факт, что покупка такой машины не приведет к увеличению озоновой дыры над Землей. Но лучший способ продать такое авто — упирать на то, что каждый его обладатель будет восприниматься окружающими как современный и ответственный человек. Чем более личным будет обращение к человеку, тем выше вероятность положительного для нас решения.

Успешное позиционирование всегда сконцентрировано на том, что предприятие делает для своих клиентов. Клиенту сообщается, какие преимущества его ожидают, если он решится на покупку товара у этой фирмы.

Убедить в рекордно короткое время

Инвесторы, партнеры, клиенты… в начале любой хорошей сделки стоит презентация (Pitch). Наша задача — представить свое предприятие в максимально короткие сроки так, что наша публика сочтет его отличной вещью.

Правила хорошей презентации:

В течение первой минуты выступления следует рассказать, что делает наша фирма — потому что это то, что хочет знать наша публика. Если мы начнем с чего-то другого, слушатели будут постоянно задаваться вопросом «для чего это вообще нужно», и не поймут ничего из того, о чем мы рассказываем. Так что в самом начале презентации скажите самое главное о фирме. Хорошие примеры для 1-й минуты: «Мы продаем программное обеспечение» или «Мы учим детей с ограниченными возможностями».

Кроме того, публика должна понять, почему то, что она слышит, важно. Слушатели чаще всего разбираются в вопросе не так хорошо, как вы, и могут не понимать значение некоторых фактов и цифр.

Чтобы поняли все, воспользуйтесь простым приемом. При подготовке презентации после каждого факта, о котором вы рассказываете, кто-нибудь из зала скажет: «Ну и?». Так нам придется обосновывать, почему тот или иной факт релевантен и какова его роль в понимания вопроса в целом.

К примеру, вы продаете программное обеспечение. Ваш факт: «Мы предлагаем 128-битное шифрование для мобильных устройств». Для части слушателей эта фраза пролетела «мимо» — они не разбираются в таких вещах. Так что нам придется дополнить: «Так что нашу защиту практически невозможно взломать». Чтобы поняли совсем-совсем все, приведем пример: «Когда вы сидите в своем номере в отеле и хотите провести БЕЗОПАСНЫЙ разговор с правлением, чтобы Вас никто не подслушал, наш продукт — лучший выбор».

Бизнес-план должен быть всегда!

Без плана любой проект обречен на неудачу. Для того, чтобы этого не случилось, есть бизнес-план: документ, в котором описано, какие цели преследует фирма и какими методами этих целей можно достичь. Во время создания стартапа иногда хочется просто «сэкономить» на создании бизнес-плана, так как есть очень много факторов, чью роль трудно учесть, и его постоянно следует «подстраивать» под меняющуюся реальность. Но у бизнес-плана есть немало плюсов, так что на самом деле он должен быть у каждого предприятия.

Конечно же, самое важное — убедить инвесторов и банки. Даже если человек, принимающий решение, не будет читать бизнес-план, лучше, чтобы он (план) все-таки был — если у фирмы вообще нет бизнес-плана, это производит крайне негативное впечатление. О Вас подумают, что Вы попросту не подготовились и что Вы не заслуживаете доверия.

Бизнес-план помогает включить в процесс планирования всю команду. В результате Вы узнаете, кто и что думает о целях, приоритетах предприятия. Если люди участвуют в процессе составления бизнес-плана вместе с Вами, они чувствуют ответственность. Заодно Вы узнаете, кто НЕ подходит, и найти замену.

Важнейшая часть бизнес-плана — Executive Summary, «выжимка» Ваших намерений в 4 абзацах. Она всегда идет в начале документа. Если Executive Summary выглядит неубедительно, дальше никто читать не будет! Так что следует убедиться, что ES чётко описывает проблему, к-ю решает фирма, из чего состоит бизнес-модель и что делает предприятие уникальным, непохожим на конкурентов.

Своими силами: что делать, если инвестора нет?

Если у фирмы нет инвестора, это не означает конец идеи. Предприятие может попытаться заработать и самостоятельно. Этот процесс называется «бутстрэппинг»; именно так и появились многие успешные предприятия.

С самого начала такая фирма должна быть ориентирована исключительно на продажи ради «быстрых денег». Ведь наш «стартап» все равно обязан платить аренду, выдавать зарплату… Правда, всегда можно договориться — заплатить аренду и «коммуналку» попозже (пусть и с пеней), или разделить оплату на части.

Возможно, продукт придется вывести на рынок не в состоянии, далеком от идеала. Конечно, у такой стратегии есть и недостаток — клиенты наверняка выразят свое недовольство качеством. Чтобы снизить риски, можно предлагать продукт только в определенной области или определенной группе людей.

Впрочем, у «досрочного» выхода продукта на рынок есть и плюсы. Вы получите деньги на развитие продукта и, прежде всего, пользовательский «фидбэк». Обратная связь пригодится для того, чтобы понять, в каком направлении развиваться дальше.

Сотрудники должны быть лучше Вас

Каких людей нанимать? Главное правило — берите на работу тех людей, которые разбираются в вопросе лучше Вас! Многие начинания терпят неудачу только потому, что основатель хочет быть умнее своих подчиненных. Всегда есть кто-то, кто делает именно эту работу лучше! Именно такие люди нам и нужны.

Многие люди предпочитают работать с теми, кто хуже их самих. Мы боимся, чтобы человек не «подсидел» нас, не сбросил с любимого кресла. Проблема заключается в том, что наши подчиненные, которыех хуже нас, со временем наймут ещё более слабых коллег — им ведь тоже хочется работать с теми, кто хуже их. В результате вся команда рано или поздно «будет состоять из идиотов», пишет Кавасаки.

С другой стороны, нужно наблюдать за работой сотрудников и отсеивать тех, кто не дает результата. Мы просто не можем позволить себе «кормить» неэффективных сотрудников! Работник — дорогое удовольствие. Он стоит денег, места, времени на работу с ним — и стоит этого даже тогда, когда не приносит денег.

Чтобы понять, какие из наших сотрудников работают хорошо, следует договориться с каждым подчиненным о персональных целях, и регулярно обсуждать с ними, как и когда они достигнут этих целей. Цели должны быть измеримыми и реалистичными. Примеры целей на первые две недели: завершить тренинги, сделать пять звонков клиентам и по итогам работы написать отчет. Кроме того, предлагается испытательный срок. За это время мы сможем понять, вписывается ли сотрудник в команду или нет, комфортно ли ему в ней и т.д.

Партнерство — только если выгодно с финансовой точки зрения

Ценные договоренности с другими предприятиями — один из надежных путей к рентабельности и успеху нашей фирмы. Но как понять, какое партнерство будет успешным, а на какое лучше не соглашаться?

Первый аспект при выборе партнеров относится к разряду очевидных: деньги. Заработаем ли мы больше при помощи нового партнера? Да — если партнер позволяет нам выбраться на новый рынок, уменьшить время изготовления нашего продукта или снизить расходы.

Идеальный вариант — это когда партнерство приносит выигрыш обеим сторонам. В 1980-е гг Apple заключила договор о партнерстве с Aldus Corporation. У Aldus был отличный продукт — Page Maker, программа для компьютерной верстки. Apple нуждалась в качественных предустановленных программах — так было проще продавать свои компьютеры. Aldus хотел продавать своё ПО. От сотрудничества выиграли обе стороны — платформа Macintosh стала более популярной, и Apple, и Aldus заработали свои деньги.

Чтобы партнерство было успешным, в команде нужен настоящий «чемпион». Его задача — отвечать за то, что сотрудничество «работает» и имеет финансовую выгоду. Важно, чтобы с другой фирмой всегда взаимодействовал один и тот же менеджер — если поручать партнера сразу нескольким сотрудникам, то каждый из них будет чувствовать лишь часть ответственности, а партнер может получить информацию с запозданием, а то и вовсе в неверном свете. Так что менеджер, отвечающий за взаимодействие с партнером, должен иметь необходимую свободу в принятии решений и хорошие контакты во всех отделах нашей фирмы.

… И, конечно же, нужно иметь пути «чистого» выхода из партнерства, если оно не работает. Возможный «развод» должен быть обсужден между партнерами еще до начала сотрудничества, правила должны быть перенесены на бумагу.

Рецепт успешного продукта

Каждый стартап мечтает о том, чтобы со временем его торговую марку, бренд узнавали по всему миру. Кто не хочет обладать такой же популярность, как McDonald’s, завоевать мир подобно Coca-Cola?

Для того, чтобы стать успешным, наше предприятие нуждается в продукте. Продукт должен быть хорош настолько, чтобы он мог распространяться подобно вирусу. Как сделать такой продукт? Он должен удовлетворять трем условиям:

• Быть классным — как, например Apple iPod. «Айпод» не был инновацией, но он был первым MP3-плеером, который с полным основанием можно было назвать «классным».
• Быть эффективным — подобно универсальному клею UHU. Он просто клеит всё, что нужно — и на этом точка.
• Быть особенным, не похожим на других — таким, как три полоски Adidas. Тренировочные штаны от Adidas никто и никогда не перепутает с аналогичным предложением от Puma.

Если классный продукт готов, наша следующая задача — создать сообщество поклонников. У каждого выдающегося продукта есть свои поклонники, и чем больше мы заботимся о наших фанатах, тем более верными они будут. В некоторых случаях фанаты даже организуются через Интернет сами: фанатская страничка Coca-Cola на Facebook была основана поклонниками бренда и набрала 1 млн лайков ещё до того, как ей заинтересовалась (а впоследствии и выкупила) сама компания.

Если такого «энтузиазма» у наших клиентов не наблюдается, всё равно можно сделать отличное сообщество. Следует обратиться к самым активным клиентам и вместе с ними работать над этим (т.е. сообществом). Нам понадобится бюджет и человек, отвечающий за связи с общественностью. После этого можно начинать: активность в социальных сетях, взаимодействие с клиентами по всем каналам общения, форумы, акции и, разумеется, первоклассная поддержка. Всё это создает основу каждого активного сообщества. Только продукт, который отлично представлен в Интернете, активно продвигается и имеет активное сообщество преданных поклонников, может стать «вирусным».

Ищите новые рынки

В свое время фирма под названием Univac была ведущим предприятием по производству компьютеров в мире. В мире! Компания производила компьютеры для ученых. Другая фирма пришла к мысли о том, что компьютеры можно использовать и в других отраслях, и создала ПК для предприятий. Название второй фирмы о чем-то говорит уже гораздо большему количеству людей — то была IBM.

Что мы можем вынести из этого урока истории как предприниматели? Имеет смысл искать новые целевые группы и всё время работать над собой — иначе обязательно найдется кто-то, кто займет ваше место. Конечно же, многие фирмы хотят иметь в числе своих клиентов знаменитостей или крупные компании — для того, чтобы использовать их как «вывеску» для своей рекламы. Но хотят ли сотрудничать с нами, новичками, сами знаменитости и крупные компании? Чаще всего нет, по крайней мере поначалу. В такой ситуации есть смысл сосредоточиться на других клиентах, которые заинтересованы в нашем продукте. Для них мы должны соответствующим образом переделать свой продукт.

Возможна и ситуация, когда люди используют наш продукт не так, как это было задумано изначально. Яркий пример — страница так называемых «Ikea-хакеров». Фанаты шведской мебели публикуют там свои идеи и инструкции о том, как они переделывают и комбинируют мебель, другие продукты Ikea, и в результате получают совершенно новые вещи. К сожалению, Ikea не воспользовалась шансом увеличить свою популярность. Компания не стала поддерживать «хакеров». Более того — юристы Ikea подали в суд на владельцев веб-сайта, так как те без разрешения использовали цвета и дизайн фирмы.

Плохая идея — так Ikea оттолкнула от себя многих клиентов-пассионариев. Каждая фирма должна быть очень рада тому факту, что её клиенты экспериментируют с продуктом — они словно берут на себя часть работы отдела новых разработок! Каждый клиент и каждый проданный продукт — это ШАНС. Неважно, кто им пользуется и как именно. Важно, что мы всегда находимся в контакте с нашим сообществом поклонников марки и точно видим, кто и как использует наши продукты — ведь так они показывают нам путь, по которому мы должны идти.

Summary

Ключевая мысль книги:

Лучшая цель для создания нового предприятия — при помощи своего продукта сделать мир немножечко лучше. Если мы вдобавок к этому наймем нужных людей, напишем хороший бизнес-план и создадим активное сообщество поклонников нашего бренда, наша марка может стать успешной.

То, что Вы можете сделать конкретно:

Действуйте по плану.

Хаос — враг успеха. Предприятию нужен точный бизнес-план, детальный MAT-фреймворд и четкие цели для каждого сотрудника. Выполнение планов должно постоянно контролироваться. Вы всегда должны быть в курсе дел.

Нанимайте лучших — даже если они лучше Вас

Будучи предпринимателем, Вы должны четко отдавать себе отчет в том, что есть люди, которые в своем деле лучше, чем Вы. Именно их и нужно приглашать на работу. Если нанимать для себя работников более слабых, чем Вы сами, в конечном итоге сложится ОЧЕНЬ слабая команда, и успеха Вы не добьетесь.

Заботьтесь о своих клиентах

Активное и позитивное community продвинет Ваше предприятие очень далеко. Не экономьте не этом! Наймите специального сотрудника для работы с сообществом поклонников бренда и помощи им. Армия преданных фанатов — предпосылка вирусного маркетинга, бесконечный источник для «обратной связи» и новых идей.

Больше полезных новостей - на главной странице блога! Все статьи "Полезнера" в Telegram!